Mouvement et coaching

par | 12 Sep 2025 | Coaching

Mouvement & Coaching

Veuillez trouver ci-dessous le partage d'une réflexion de nos coachs :

Le coaching, par définition, est un mouvement, celui – pour le coaché- de partir de sa réalité pour atteindre l’objectif qu’il vise. Le coach (terme anglais qui soit dit en passant se traduit par « véhicule ») accompagne le coaché, l’amène à découvrir son potentiel et le conduit vers l’autonomie. Tous ces verbes d’action instillent déjà l’idée d’élan et de mouvement.

Mais au-delà de l’aspect théorique, c’est davantage par la pratique, au fil de mes coachings, que j’ai appréhendé le lien fort entre Coaching et Mouvement et l’importance de « faire bouger » physiquement les gens pendant les séances pour les faire «avancer ».
En effet, au sein même d’une session de coaching, combien de fois me suis-je aperçue qu’il était difficile pour le coaché de sortir de ses blocages, de lever ses freins et de réfléchir à sa propre situation sous des angles différents. À rester statiques, assises en salle ou dans un bureau, sur une chaise ou un fauteuil plus ou moins confortable, certaines personnes tendent à rester ancrées dans leur espace mental, dans leurs habitudes de pensées et peinent à regarder les choses avec recul et créativité pour progresser vers la situation désirée. Alors, quand le mental tourne en boucle, c’est l’intelligence corporelle, émotionnelle, intuitive qui prend le relai et apporte des réponses !

Je pense particulièrement à une cliente qui, en début de séance, avait besoin de s’exprimer spécialement longuement et de partager ses difficultés en détail, au risque de s’empêcher d’avancer. Mais dès que je l’invitais à se lever, à bouger, à changer d’espace, j’observais son attitude changer, sa voix se dynamiser, sa créativité redémarrer, son esprit s’orienter vers des actions concrètes sur lesquelles elle s’engageait.

De nombreuses approches thérapeutiques ne m’ont pas attendue pour penser et utiliser le mouvement. Pour n’en citer que certains : il y a le Brain Gym qui relie gestuelle et mémorisation pour faciliter l’apprentissage , la Kinésiologie qui part du principe que le corps, l’esprit et l’âme forment un tout et observe les mouvements corporels via le test musculaire, les Constellations Familiales, l’Hippothérapie, ou l’Equi-coaching qui sortent les bénéficiaires de leur espace habituel, de leur zone de confort en se rapprochant de l’animal.

Citons aussi le Walking Coaching, où Coach et Coaché marchent ensemble , côte à côte, dans une même direction ; l’activité physique tendant à libérer la parole, les émotions, les idées. Le cerveau crée des connexions entre le lieu et ce qu’il s’y passe, favorisant le principe de l’ancrage (association entre un stimulus externe et un état émotionnel) et la créativité. Notre superbe forêt de Soignes -ou tout autre bois ou parc- s’avère un cadre inspirant pour ce coaching spécialement en mouvement.

A nous coachs de nous montrer créatifs en invitant nos clients à bouger, en les faisant par exemple, s’asseoir à différentes places symboliques, en se déplaçant entre des mots posés au sol, en les aidant à mesurer physiquement l’évolution de leur objectif ou leur degré de stress de satisfaction, en leur proposant de se projeter dans un autre espace-temps ou lieu via des jeux de rôles autour d’un mange-debout…Tous les moyens sont bons pour toucher l’autre, remuer ses certitudes, ébranler ses croyances, stimuler l’énergie pour se mettre en route.

Chez OrientationResulta, nous les coachs, chacun avec notre propre style, nous vous accompagnons avec enthousiasme et élan vers le mouvement que vous souhaitez et visez. Alors, au plaisir de cheminer avec vous !

Reprise du travail post burn-out : à quoi être attentif ?

par | 11 Sep 2025 | Bilan de compétence

Reprise du travail post burn-out : à quoi être attentif ?

Le burn-out et les besoins des humains au travail

Eric, manager dans une société de production phytosanitaire est sous pression : des délais intenables, des changements de stratégies récurrents, des moyens insuffisants. Il tente de protéger son équipe des exigences surréalistes de la maison mère mais n’y parvient que peu et à un prix démesuré. Préoccupé, il se bat pour faire entendre ses besoins et ceux de son équipe auprès de la hiérarchie, de manière régulière, mais sans succès.

Il compense avec des heures supplémentaires, saute les pauses de midi, travaille d’arrache-pied, mais rien n’y fait : les problèmes s’accumulent, les absences dans son équipe aussi.

Son humeur change, il devient irritable, se sent fatigué dès le matin et angoisse dès le dimanche après-midi en pensant encore à la semaine qui l’attend. En famille, il est comme absent, absorbé par ses pensées professionnelles. Il est conscient du problème mais le cercle est vicieux et il peine à en sortir.

Petit à petit, il est en train de s’approcher d’un burn-out. C’est-à-dire du résultat physiologique d’un stress devenu chronique : un stress long, quasi ininterrompu.

Son corps se manifeste : fatigue physique, courbatures, humeur changeante et irritabilité, des crises d’angoisses, des larmes parfois, de mauvaises nuits, depuis des semaines. Ce corps réagit face à la souffrance au travail que vit Eric, « aux prises » avec les systèmes organisationnel et sociétal qui le dépassent.

Les personnes en burn-out sont des personnes qui n’ont pas été entendues dans ce qui fait souffrance. Les conditions de l’exercice de leur métier ont été défavorables au maintien de leur équilibre physiologique et psychologique.
Lorsqu’une personne est en burn-out, c’est que ses besoins humains au travail n’ont pas été rencontrés.

Parmi ces besoins, je songe à, pour ne citer que quelques exemples :

    • La possibilité d’exercer son travail dans des conditions qui permettent d’être fièr.e ou, à tout le moins, satisfait.e du résultat ;
    • Se sentir en sécurité psychique et physique ;
    • Disposer des moyens nécessaires pour atteindre les résultats attendus ;
    • Sortir du « tout à la performance» pour s’autoriser des moments pour se ressourcer, pour penser le travail que l’on fait, pour échanger avec ses pairs …
    • Les liens sociaux et de coopération au nom d’une mission ;
    • La possibilité d’exister, c’est-à-dire d’exprimer de soi, dans les tâches accomplies ;
    • D’une certaine autonomie ;
    • Pour certaines personnes : de contribuer à des tâches et un travail qui fait sens (c’est-à-dire de contribuer à quelque chose dans le monde en accord avec soi, que l’on peut évaluer comme important) ;

Ces besoins ne peuvent être rencontrés que dans des systèmes adaptés : structure organisationnelle adéquate, management compétent, moyens en corrélation avec les objectifs, stratégie claire, décision et actions conséquentes, respect des personnes et des conditions de la qualité de vie au travail…

Pourtant, dans bien des cas, les causes de l’épuisement professionnel sont pointées du doigt par ceux qui en ignorent les mécanismes comme étant des causes strictement individuelles : « Elle ne sait pas s’organiser », « Il est trop perfectionniste », « Elle est trop stressée » , « Il a des soucis dans sa famille » (etc.), renforçant encore plus la stigmatisation des personnes absentes de longue durée pour cause d’épuisement.

Car le burn-out est le résultat d’un stress chronique qui a pour conséquence un épuisement à 3 niveaux :

    • Cognitif: pertes de mémoires, difficultés de concentration ;
    • Emotionnel: émotivité, irritabilité, impatience inhabituelle, éventuellement diminution de l’empathie…
    • Physique : fatigue qui perdure, éventuellement des troubles musculo-squelettiques, etc.

Les facteurs systémiques du burn-out

Le burn-out est le résultat d’un stress chronique. Ce stress peut être vu comme le résultat d’une organisation du travail néfaste au regard des besoins de qualité de vie au travail des personnes concernées.

La loi belge prévoit que les employeurs prennent des mesures pour limiter les risques d’épuisement professionnel, notamment en adaptant les modèles de travail et en mettant en place des programmes de prévention.

Parmi les facteurs organisationnels de burn-out, on notera, en se référant, par exemple, à Christina Maslach [1] [2]:

  • Des conditions de travail inadéquates : lorsque les conditions de l’exercice d’un métier ou d’un poste ne sont pas favorables pour le maintien de l’équilibre physiologique et psychologique.
  • Manque de moyens nécessaires : ne pas disposer des moyens nécessaires pour atteindre les résultats attendus.
  • Performance excessive : la pression du « tout à la performance » sans moments pour se ressourcer ou échanger avec ses pairs, prendre du recul, se poser, penser le travail, etc.
  • Absence de liens sociaux : manque de coopération, liens sociaux au sein de l’organisation, conflits, etc.
  • Autonomie limitée : manque d’autonomie dans l’exécution des tâches (une autonomie proportionnée aux compétences du collaborateur, de la collaboratrice).
  • Inadéquation entre valeurs personnelles et organisationnelles : la souffrance au travail est souvent le résultat de l’inadéquation entre l’organisation du travail, les valeurs personnelles des collaborateurs, et la manière dont l’humain est traité dans l’organisation. On pense, par exemple, aux atteintes à la dignité, aux jeux psychologiques, aux violences organisationnelles et aux abus de pouvoir.

On relèvera aussi, avec Vincent De Gaulejac [3]:

  • Les injonctions paradoxales: les contradictions internes du monde du travail – comme l’exigence simultanée de performance à tout prix et de bien-être, ou l’autonomie forcée sous contrôle strict – contribuent à la souffrance des travailleurs. Ces injonctions paradoxales sont un facteur clé du stress et du burn-out, car elles placent les collaborateurs dans des situations où il est impossible de répondre aux attentes sans se mettre en difficulté.

Ces facteurs montrent que le burn-out est profondément enraciné dans l’organisation et les relations de pouvoir au sein de l’entreprise.

Les conditions de la reprise du travail

Ainsi le décor des conditions d’émergence d’un burn-out planté, on comprend mieux en quoi les conditions d’une bonne reprise du travail dépendent largement de la coopération entre employeur et employé.

Les conditions de la reprise du travail sont à la fois organisationnelles (systémiques) et individuelles.

Sur le plan individuel :

    • L’épuisement est résorbé et l’énergie retrouvée : un médecin a attesté de la capacité de santé de la personne à reprendre le travail (souvent à temps partiel en début de reprise pour ré-habituer le corps progressivement). La personne se sent en forme, les « hauts et les bas » caractéristiques d’un épuisement en cours de résorption sont derrière soi, l’énergie est là, de manière « normale » : une fatigue le soir, de l’énergie au réveil, des nuits de qualité suffisante
    • Comprendre et repérer les mécanismes qui ont contribué au burn-out. Par exemple, si une personne travaille dans un environnement où ses valeurs ne sont pas en adéquation avec la manière dont les collaborateurs sont traités, il y a là un nœud entre l’individuel et le collectif qu’il faut examiner au cas par cas pour choisir ce qu’il y a lieu de faire avec cette expérience de la vie au travail. De même, certain.e.s seront plus sensibles à la  norme sociétale de performance[4]. Les humains en épuisement professionnels sont très souvent des personnes pour lesquelles la conscience professionnelle, le sens du devoir, le sens du travail bien fait, la qualité sont des valeurs importantes. Sans renier ces valeurs, les personnes peuvent avoir besoin de les mettre en perspective (contexte de travail, coût-bénéfice, identité de la / du bon « professionnel.le », etc.
    • Ecouter vraiment son corps: c’est-à-dire à repérer les premiers signaux de stress dans son corps et réguler ce stress pour éviter qu’il ne s’accumule : décharger, se ressourcer, s’apaiser, s’arrêter, se poser… Le cas échéant avoir démarré un travail personnel (coaching, thérapie, méditation de pleine conscience, etc ) pour apprendre à réguler ses émotions et son anxiété.
    • Définir et respecter les conditions de travail qui sont les bonnes pour soi et son quotidien. Les objectiver : c’est-à-dire lister concrètement les conditions matérielles, logistiques, organisationnelles, comportementales, de compétences et de capacités, de responsabilités, de valeurs, d’identité professionnelle, de contribution au monde. Avoir fait, en quelques sortes, « le tour de la question de son désir de travail en termes qualitatif et quantitatif ».
    • Décliner ces conditions en éléments objectifs qui vont servir de critères pour adapter le travail chez l’employeur ou pour quitter l’employeur. La personne qui reprend le travail a-t-elle évalué de manière complète la perspective d’une reprise de poste au sein du même employeur, dans le même type de fonction ? Une mobilité interne ? Un départ ? Une reconversion ?
    • Définir et respecter ses limites, ses frontières. Bien sûr, la perfection n’existe pas et chacun.e peut parfois trébucher et ne pas respecter ses limites, en faire plus qu’il ne l’aurait souhaité, accepter plus qu’il n’aurait voulu. L’important est de vite retrouver son équilibre en reprenant immédiatement des habitudes de protection de ses limites. Quelles seront les stratégies concrètes pour exister professionnellement sans se sur-adapter ? Qu’est-ce qui sera devenu éventuellement non-négociable ? Comment rester « fidèle à soi » ?
    • Prévoir, planifier, des temps de rendez-vous avec soi-même. Réguliers, au calme, sans être interrompu (pas de tél, d’écran, de collègues, etc.). Pour faire le point, sentir comment on se sent, ajuster si nécessaire.

Sur le plan de l’organisation :

    • Tirer les apprentissages de l’expérience. L’employeur doit s’ouvrir, être à l’écoute du vécu de son collaborateur et chercher à comprendre ce qui s’est passé, du point de vue du collaborateur. Il faut donc que collaborateur et employeur se rencontrent et co-construisent une solution, c’est-à-dire un contexte et des conditions de travail adaptés.
    • Il doit identifier les nœuds dans le système : la structure de l’organisation inadaptée, les relations interpersonnelles problématiques, le manque de clarté des champs de responsabilités, les processus de reconnaissance insuffisants, des évaluations absentes ou castratrices, l’insuffisance d’espace de création de liens et d’intelligence collective, le sur-contrôle et l’insuffisance de confiance, les injonctions paradoxales, les incertitudes angoissantes, une vision peu claire, des objectifs et des missions mal définis, mal délimités, des manques de compétences, des outils obsolètes, des deadlines trop courtes au regard des moyens disponibles, etc.

L’employeur peut être utilement soutenu par un tiers extérieur dans son analyse. Par exemple via des psychologues et sociologues.

Un diagnostic organisationnel et un travail de facilitation dans les équipes, la formation, peuvent apporter des pierres à l’édifice d’une organisation qui propose un contexte de travail de qualité. L’introduction d’un tiers permet un regard extérieur qui apporte souvent un éclairage neuf sur les situations de travail et la structure organisationnelle, sur les relations interpersonnelles, la communication, la création de liens, etc.

    • Un engagement fort de l’employeur et de ses managers dans la mise en œuvre de changements bénéfiques. Il ne suffit pas d’établir un bilan, il faut aussi passer à l’action et apporter les changements nécessaires. Parfois, ce sont de touts petits changements aux impacts majeurs…
    • Un plan d’action et de communication. Les actions possibles au sein de l’organisation qui emploie la personne qui va reprendre le travail doivent être identifiées, définies et planifiées. Quel est l’impact possible lors du retour au travail ? Des modifications dans le contenu de la fonction et/ou les conditions seront-elles apportées et garanties ? Quelle sera la place à la coopération, l’échange et le changement dès la reprise du travail ? Comment ces changements impactent-ils éventuellement toute la structure ou une partie de l’organisation ? Il faut aussi que l’organisation assure la bonne communication des changements.

Lorsque le travailleur en burn-out est un.e indépendant.e, il y a de fortes chances que ce dernier soit aux prises avec les normes sociales et les attendus présupposés ou avérés des clients, des fournisseurs, des partenaires, etc. Un travail d’analyse systémique et individuel du même ordre que décrit précédemment est tout aussi nécessaire.

Conclusion sous forme de tips & tricks

Qu’est-ce que le burn-out et qu’est-ce qu’il n’est pas ?

    1. Le burn-out est le résultat d’un stress chronique au travail.
    2. Le burn-out n’est pas une faiblesse individuelle mais une réponse à des conditions de travail inadéquates.
    3. Le burn-out entraîne un épuisement à trois niveaux :
      1. Cognitif (pertes de mémoire, difficultés de concentration)
      2. Emotionnel (émotivité, irritabilité, impatience inhabituelle)
      3. Physique.
    4. Les causes du burn-out sont systémiques : liées à l’organisation du travail et aux dynamiques au sein de l’entreprise, renforcées par des normes et des mythes sociétaux.

Quelles sont les conditions pour une bonne reprise du travail ?

Pour le collaborateur :

    1. L’épuisement doit être résorbé et l’énergie retrouvée, attestée par un médecin.
    2. Comprendre et repérer les mécanismes qui ont contribué au burn-out.
    3. Écouter vraiment son corps et repérer les premiers signaux de stress pour les réguler.
    4. Définir et respecter les conditions de travail qui sont les bonnes pour soi et son quotidien.
    5. Évaluer les options : reprise du même poste chez le même employeur, dans une autre fonction, ou envisager un départ, une reconversion, voire une bifurcation (un changement total d’orientation professionnelle).
    6. Définir et respecter ses limites et ses frontières.
    7. Prévoir des temps de rendez-vous réguliers avec soi-même pour faire le point et ajuster si nécessaire.

    Pour l’employeur :

      1. Tirer les apprentissages de l’expérience et co-construire une solution avec l’employeur.
      2. Identifier les nœuds dans le système organisationnel et les relations interpersonnelles problématiques.
      3. Mettre en œuvre des changements bénéfiques avec un engagement fort de l’employeur et de ses managers.

      La reprise du travail après le burn-out est donc le résultat d’une métamorphose individuelle et peut être le début d’une métamorphose organisationnelle, promesse alors d’une aventure humaine vivifiante pour les protagonistes.

      Lorsque les changements nécessaires ne s’opèrent pas au sein des organisations, les humains qui étaient épuisés et qui ont retrouvé leur énergie prennent leur envol pour des lieux plus accueillants pour eux.

      Maryline De Beukelaer

      Quelques mots sur mes accompagnements :

      Sociologue, je pratique le coaching et la thérapie (PNL et hypnose), au rythme des personnes que j’accompagne.

      J’interviens également comme formatrice dans les matières liées à la communication interpersonnelle, au stress, au leadership et au people management. Je porte des regards croisés (sciences humaines) sur les souffrances au travail et j’aime à mettre en lumière les ressources immenses des personnes qui façonnent, avec ce qui leur arrive, des chemins vivifiants.

      J’accompagne aussi les organisations qui ont le désir sincère de réaliser un diagnostic organisationnel qui permettra de transformer les pratiques après avoir déniché les facteurs qui contribuent aux souffrances au travail de leurs collaborateurs.

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[1] Christina Maslach est une psychologue américaine spécialisée dans l’étude du burn-out et du stress au travail. Elle est notamment connue pour avoir développé le Maslach Burnout Inventory, un outil de mesure du syndrome d’épuisement professionnel.

[2] Christina Maslach, Michael Leiter  : « Burn-out : le syndrome d’épuisement professionnel », Les Arènes, 2011, 270p.

[3] Vincent de Gaulejac: « Travail, les raisons de la colère », Le Seuil, Economie humaine, 2011, 335p.

[4] Pascal Chabot : « Global Burn-out », Presses Universitaires de France (PUF), 2012, 152p.

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5 clés pour se reconvertir professionnellement quand on est hypersensible

par | 11 Sep 2024 | Reconversion professionnelle

5 clés pour se reconvertir professionnellement quand on est hypersensible

Veuillez trouver ci-dessous le partage d'une réflexion de notre collègue Virginie Lobet :

Virginie Lobet

L’hypersensibilité, souvent perçue comme une vulnérabilité, est pourtant un super pouvoir lorsqu’il s’agit de faire des choix de vie en alignement avec soi.
Au moment d’envisager une reconversion professionnelle, cette sensibilité accrue peut devenir une précieuse boussole pour choisir une nouvelle voie qui répond profondément à nos besoins et à nos aspirations. Comment ? On explore cela ensemble.

1. Comprendre et apprivoiser ses émotions

Les personnes hypersensibles ressentent les choses plus intensément, ce qui peut être un atout mais aussi une source d’épuisement… Pas toujours le meilleur état d’esprit pour se lancer dans un projet qui est plutôt remuant intérieurement. Pratiquer la méditation, le yoga ou encore la cohérence cardiaque peut vous aider à faire face aux défis et aux changements inhérents à un tel projet. Certains hypersensibles pensent trop… Dans ce cas, le sport par exemple, remettra doucement à sa place le petit hamster qui tourne trop dans sa roue.

2. Renouer avec ses passions

Les hypersensibles ont souvent une créativité débordante et une grande capacité d’imagination. Lors d’une reconversion, le grand cadeau est d’être capable de se tourner vers ce qui fait vibrer, par la créativité, le jeu, le récit. Explorez ce qui vous passionne, ce qui vous met en joie, même si cela semble éloigné de votre parcours initial. Une reconversion est avant tout un retour possible à soi, et à tout ce qu’on aime.

3. Se former à son rythme

Une des forces de certains hypersensibles, c’est leur « porosité ». Elle peut être encombrante sur le plan émotionnel, mais elle permet aussi d’absorber rapidement de nouvelles informations. Attention néanmoins à la surcharge cognitive. Lorsque vous vous lancez dans une reconversion, optez pour des formations qui respectent votre rythme d’apprentissage. Privilégiez des formations modulaires, ou des accompagnements sur mesure qui vous permettent de vous sentir en sécurité tout au long de votre parcours.

4. Écouter son intuition

Les personnes hypersensibles ont une intuition souvent très développée. Cette petite voix intérieure est un précieux allié lors d’une reconversion. Apprenez à lui faire confiance pour choisir les opportunités qui vous font vous sentir bien, et à refuser celles qui ne correspondent pas à vos valeurs ou à votre vision, celles qui vous font trop peur. Même si la peur peut être un indice que le challenge est stimulant, elle ne doit pas devenir paralysante. Prenez le temps d’écouter votre corps et vos ressentis face à une décision.

5. Bien s’entourer

La reconversion est un chemin solitaire, puisqu’on est seul face à soi, mais il est crucial de s’entourer de personnes bienveillantes et compréhensives, particulièrement pour les hypersensibles. Cherchez à vous entourer d’amis soutenants, de vos alliés, les personnes ressources qui reconnaissent vos particularités. Si vous croisez des oiseaux de mauvais augure, passez votre chemin et ne donnez pas écho à leurs craintes… Faites-vous accompagner par un coach qui comprend vos besoins spécifiques et vous encourage à suivre vos aspirations tout en gardant un œil sur la réalité de terrain.

Vous êtes sensible, hypersensible et vous travaillez dans le secteur non marchand privé ? Vous envisagez une reconversion professionnelle mais vous ne savez pas par où commencer ? Chez OrientationResulta, il est possible de bénéficier d’un accompagnement qui tient compte de vos particularités.

Article écrit par Virginie Lobet

Psychologues et coachs : entre différences, ressemblances et complémentarités

par | 11 Sep 2023 | Coaching

Psychologues et coachs : entre différences, ressemblances et complémentarités

Chez OrientationResulta asbl, nous recevons de plus en plus souvent en coaching ou en bilan de compétences des psychologues qui viennent réfléchir et travailler sur eux-mêmes. Au-delà du plaisir de ces rencontres, nous, l’équipe de coachs que nous sommes, en profitons pour nous questionner : finalement, qu’est-ce que cette tendance qui se dessine nous dit et nous apprend ?

  • Que les psychologues qui viennent de leur plein gré bénéficier de l’approche coaching, passent au-dessus des à-prioris de leur profession sur le monde du coaching.
  • Qu’il est important de spécifier les différences entre ces métiers et approches
  • Qu’il est judicieux aussi d’en cerner les ressemblances
  • et d’envisager les complémentarités pour pouvoir collaborer ensemble dans le but de répondre au mieux aux besoins des personnes qui viennent nous voir.

Poussons plus loin la réflexion…

Certains psychologues s’inquiètent de la solidité de la base qui soutient l’approche des coachs. Il est vrai que la formation de coach n’est pas sanctionnée par un diplôme universitaire mais il existe d’autres instances en coaching qui attestent du parcours de formation tout autant rigoureux. Les coachs passent des certifications, les écoles de coaching elles-mêmes sont soumises à une accréditation exigeante.

Un autre apriori sur le coaching est le fait de « ne pas aller assez en profondeur », narration   de la tendance psychanalytique qui omet les autres théories du fonctionnement mental, affectif et relationnel utilisées tant en coaching que par des psychothérapeutes (par exemple thérapie systémique, thérapie narrative, thérapie brève…). Certains psychologues pensent le coaching comme une mode, dérivée de l’approche Développement Personnel. Ils peuvent aussi avoir pour préjugés le manque d’expérience ou la jeunesse des coachs, ce qui pourrait concerner finalement n’importe quelle profession.

Illustrons nos propos par les différences entre les 2 positions.  Le thérapeute qu’il soit psychologue de formation ou assistant social ou sociologue mais qui a suivi un cursus de formation en psychothérapie, accueille des patients, des personnes en souffrance qui ont besoin de déposer le trop-plein d’émotions, qui souhaitent aller mieux dans le champ de la santé mentale, que ce soit de comprendre pourquoi, de creuser le passé ou le présent, que ce soit de se raconter autrement, de se reconnecter avec leurs ressources, etc….. nous sommes dans le domaine du soin en santé mentale. Le coach accueille des clients, des personnes qui rencontrent un problème, une difficulté, des interrogations et que l’il va questionner, challenger, faire réfléchir pour que le client trouve lui-même ses solutions pour son futur à travers un processus pour atteindre l’objectif qu’il s’est fixé et aboutisse à un plan d’actions. Nous sommes dans l’accompagnement. Le coaching peut porter sur divers sujets ; le coach ne se profile pas comme un expert de la matière et du contenu apporté mais c’est sa posture – la position du coach – qui permet d’accompagner le changement là où il est possible et là où le client le souhaite en l’invitant à mettre en œuvre des actions concrètes.

Il n’empêche que des points communs sont évidents : dans les savoir-faire : savoir-écouter/questionner -approche maïeutique »/faire miroir/inviter à la connaissance de soi… et surtout dans les savoir-être : finesse relationnelle, bienveillance, non jugement, ouverture à l’autre, attention personnalisée, … Pour les psychologues, il existe un code de déontologie -notamment le respect du secret professionnel- très strict, sanctionné par l’Article 438 du code pénal. Le coach doit tout autant faire preuve d’éthique dans sa pratique (c’est d’ailleurs la première compétence dans les 8 compétences clefs de l’International Coach Federation) ; la confidentialité en fait évidemment partie. Si le coach ou le psy sont responsables de la relation et des outils et des méthodes utilisées, c’est l’implication de la personne elle-même (patient(e) ou client(e)) qui fera la différence.

Ce n’est pas non plus un hasard si, chez OrientationResulta asbl, certains de nos coachs ont une formation de psychologue. Mais quand ils sont en mission de coaching, ils adoptent une position de coach et ne sont pas là en tant que thérapeutes.

Au vu des différences identifiées précédemment, nous pouvons clairement parler de complémentarités de position. Pour illustration, des psychologues nous envoient spontanément certains de leurs patients pour qui ils estiment qu’un coaching leur serait utile en parallèle à une prise en charge psycho thérapeutique. En effet, travailler en même temps sur sa santé mentale et sur des changements à établir permet d’avancer plus concrètement. Si une personne est en burn-out ou est en train de sortir du burn-out, cette complémentarité peut se mener à 3 : le Médecin pour surveiller les aspects psycho-physiques du mal être, valider les progrès, le psychologue pour restaurer et construire la santé psychique, le coach pour accompagner la personne dans son retour au travail ou l’amorce de nouveaux projets.

Les clients font souvent spontanément le lien entre le travail qu’ils font chez leur psychothérapeute et celui qu’ils font avec nous. Cela illustre alors bien les similitudes, les points communs et laisse présager que nous pouvons travailler main dans la main, tout en respectant les spécificités de chaque position.

Par exemple, le coach peut mettre le doigt sur des freins qui ne permettent pas à la personne d’utiliser toutes ses ressources pour avancer dans son projet professionnel. Le travail sur ces freins (deuil à travailler, séparation à assumer, dépression à dépasser, etc…) est de la compétence du psycho thérapeute en parallèle ou préalable avec le travail de coaching. La procrastination, notamment, peut être travaillée à la racine avec le psychothérapeute et en parallèle dans le concret de ses objectifs du moment avec le coach. Quand le client en bouclage de séance de coaching décide de son plan d’action, il s’engage lui-même dans la mise en pratique des actions pour la session à venir.  Nos clients nous disent d’ailleurs qu’ils se sentent alors stimulés et regagnent de l’énergie pour avancer.

Vous l’avez compris en nous lisant : nous sommes convaincus de la force de la collaboration entre psychothérapeutes et coachs, car nous sommes tous, professionnels de l’humain, convaincus de la puissance du dialogue et de la présence à autrui.

Article co-écrit par Anne-Françoise Martens, Brigitte Legrève et France Bidard

Le moment de se faire du bien

par | 3 Avr 2020 | Santé mentale

Découvrez une vidéo très intéressante de notre collègue Claudia à propos, de bons conseils à mettre en place pour traverser cette crise difficile, tant sur le plan mental que sur le plan physique et de l'énergie!!

Prendre soin de soi en période de Covid : s’accorder un moment pour se ressourcer

La pandémie a bousculé nos habitudes, augmenté le stress et réduit nos repères. Prendre soin de soi n’est pas un luxe, mais une nécessité pour préserver sa santé mentale et physique. Cette introduction propose des pistes simples et concrètes pour s’accorder, au quotidien, un moment de ressourcement — pause consciente, activité revitalisante ou micro‑rituel — afin de retrouver énergie, clarté et sérénité dans une période éprouvante.